Pourquoi nous confondons souvent fonctionnement et compétence

Chaque jour, dans les entreprises, des managers évaluent le potentiel, l’engagement ou le leadership de leurs collaborateurs. Pourtant, une partie de ces jugements repose parfois sur un malentendu : nous croyons observer des différences de compétence alors que nous observons simplement des manières différentes d’entrer dans l’action.

Cette confusion apparaît souvent très tôt, parfois dès les premiers échanges autour d’un projet ou d’une nouvelle responsabilité.

Quand le comportement devient une étiquette

Imaginons deux collaborateurs expérimentés à qui l’on confie un nouveau projet. Le premier repart immédiatement avec plusieurs idées d’action et commence à contacter différentes parties prenantes. Le second demande davantage d’informations, cherche à comprendre le contexte et prend un temps de réflexion avant de proposer sa démarche.

Quelques jours suffisent parfois pour que des interprétations émergent. Le premier est perçu comme plus moteur, plus engagé ou plus entreprenant. Le second semble plus prudent, voire moins dynamique.

Pourtant, nous ne disposons encore d’aucune information sur la qualité du travail qu’ils produiront réellement. Nous observons simplement deux manières différentes d’aborder une situation nouvelle.

Notre cerveau transforme alors facilement un comportement visible en trait de personnalité. Celui qui agit vite devient autonome. Celui qui réfléchit davantage devient hésitant. Celui qui challenge devient difficile. Celui qui cherche le consensus devient trop conciliant.

Une partie des erreurs d’évaluation les plus fréquentes dans les organisations naît précisément de ce raccourci entre ce que nous voyons et ce que nous croyons comprendre de la personne.

Les talents invisibles des organisations

Ces interprétations influencent bien davantage que nos simples impressions. Elles participent progressivement à la construction des réputations professionnelles, orientent les opportunités proposées et influencent parfois la manière dont les potentiels sont identifiés.

Prenons l’exemple d’une réunion de travail où un désaccord émerge. Certaines personnes vont immédiatement chercher à confronter les idées afin d’en tester la solidité. D’autres vont spontanément essayer de comprendre les différents points de vue afin de préserver les conditions d’une coopération efficace. D’autres encore vont chercher à explorer de nouvelles pistes ou à élargir le cadre de réflexion.

Dans beaucoup d’organisations, ces comportements sont interprétés à travers des filtres simplificateurs. Le premier devient le contradicteur du groupe. Le second est perçu comme trop conciliant. Le troisième donne parfois l’impression de s’éparpiller.

Pourtant, chacun remplit une fonction potentiellement utile au collectif.

Lorsque ces rôles sont mal compris, certaines contributions deviennent invisibles. L’organisation reconnaît alors plus facilement ceux dont les comportements correspondent aux attentes dominantes du moment et sous-estime parfois des ressources tout aussi précieuses.

Cette réalité est loin d’être anodine. Une partie des talents les plus utiles à une organisation n’est pas toujours celle qui se voit le plus rapidement.

Le coût discret de l’adaptation permanente

Face à ces normes implicites, beaucoup de professionnels apprennent progressivement à s’adapter.

Certains accélèrent leur prise de parole pour paraître plus affirmés. D’autres se forcent à davantage structurer leurs interventions. Certains limitent leur tendance à challenger les idées du groupe. D’autres cherchent à intervenir plus rapidement alors qu’ils auraient naturellement besoin d’un temps de réflexion supplémentaire.

Cette adaptation n’est pas forcément négative. Elle fait partie de toute vie professionnelle. Cependant, elle mobilise de l’énergie.

Lorsqu’une personne doit continuellement fonctionner à l’opposé de sa dynamique naturelle, une partie de ses ressources est consacrée à cette adaptation plutôt qu’au travail lui-même. À long terme, cela se traduit souvent par davantage de fatigue, une perte de fluidité ou une impression persistante de devoir fournir plus d’efforts que nécessaire pour obtenir les mêmes résultats.

Deux collaborateurs peuvent ainsi atteindre des performances comparables tout en consommant des quantités d’énergie très différentes pour y parvenir.

Pourquoi nous ne démarrons pas tous de la même manière

Depuis plusieurs décennies, certaines approches de la performance humaine s’intéressent à ce moment particulier où une intention devient une action. Elles observent que les individus n’ont pas tous besoin des mêmes conditions pour mobiliser pleinement leurs ressources.

Certaines personnes ont spontanément besoin d’explorer avant d’agir. D’autres cherchent d’abord à comprendre, à organiser, à challenger, à imaginer ou à créer de la relation. Ces différences sont souvent discrètes, mais elles influencent profondément notre manière de travailler, de coopérer et de prendre des décisions.

Ce que nous interprétons parfois comme de la motivation, du leadership, de l’autonomie ou du manque d’engagement correspond souvent à des besoins de démarrage différents. Deux personnes peuvent viser le même objectif, disposer d’un niveau de compétence comparable et pourtant avoir besoin de chemins très différents pour entrer efficacement dans l’action.

C’est précisément sur cette observation que repose le modèle des clés de démarrage présenté dans Le Pouvoir du Mouvement. Il décrit plusieurs portes d’entrée naturelles vers l’action et montre comment leur méconnaissance peut générer des incompréhensions, des erreurs d’évaluation ou une consommation d’énergie inutile.

Comprendre ces différences ne consiste pas à enfermer les individus dans des catégories. Il s’agit plutôt d’apprendre à reconnaître les conditions qui permettent à chacun de mobiliser ses ressources avec davantage de fluidité et d’efficacité.

Pour découvrir les clés de démarrage et approfondir cette approche, rendez-vous sur Le Pouvoir du Mouvement.

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© Estelle Chauvey pour les photos des auteurs