Les réunions figurent parmi les principales sources de fatigue au travail. Pourtant, au-delà des problèmes d'organisation souvent évoqués, une question demeure : pourquoi certaines réunions nous laissent-elles stimulés alors que d'autres nous épuisent, parfois lorsqu'elles abordent exactement les mêmes sujets ?

Une réunion ne consiste pas seulement à échanger des informations

Lorsque nous parlons de réunions, nous pensons généralement au contenu des échanges : les informations partagées, les décisions prises ou les problèmes résolus. Pourtant, une réunion mobilise bien davantage que nos capacités d'analyse.

Pendant toute la durée de l'échange, chacun ajuste son attention, interprète les réactions des autres, choisit le bon moment pour intervenir et adapte son discours à ce qui se passe dans le groupe. Une partie importante de notre énergie est ainsi consacrée à la coordination nécessaire pour permettre au collectif d'avancer.

Lorsque cette coordination est fluide, nous la remarquons à peine. Mais lorsqu'elle devient plus difficile, une partie croissante de nos ressources est mobilisée pour maintenir la qualité de l'interaction. La fatigue qui apparaît ensuite ne provient alors pas uniquement du sujet traité. Elle provient aussi de tous les ajustements réalisés pour rester synchronisé avec les autres participants.

Quand chacun n'a pas besoin de la même chose pour avancer

Cette réalité apparaît fréquemment dans les réunions de pilotage, les comités de direction ou les lancements de projet. Face à une situation donnée, certaines personnes cherchent avant tout à préserver une bonne harmonie au sein du groupe. Elles accordent de l'importance à la qualité des relations, au plaisir de travailler ensemble et à la recherche de solutions qui permettent à chacun de se sentir impliqué. Lorsqu'un désaccord apparaît, elles vont souvent chercher des points de convergence afin de maintenir une dynamique collective positive.

D'autres participants vivent pourtant exactement la même réunion de manière différente. Ils ressentent davantage le besoin de challenger les propositions, de confronter les idées ou de mettre les projets à l'épreuve des faits. Ils n'hésitent pas à questionner les hypothèses, à pointer les faiblesses d'un raisonnement ou à comparer plusieurs options avant de s'engager. Non parce qu'ils recherchent le conflit, mais parce qu'ils considèrent que la confrontation des points de vue permet souvent de construire des solutions plus solides.

Dans ce type de situation, personne n'a tort. Personne n'est moins compétent qu'un autre. Pourtant, une quantité importante d'énergie commence à être mobilisée. Les premiers font l'effort d'accepter davantage de confrontation que ce qui leur semble naturel. Les seconds retiennent parfois leurs objections ou atténuent leurs critiques pour préserver la cohésion du groupe. La réunion avance, mais une partie de l'énergie collective est désormais consacrée à l'ajustement mutuel plutôt qu'au sujet lui-même.

Cette dépense reste souvent invisible. Pourtant, elle contribue à expliquer pourquoi certaines réunions paraissent plus fatigantes que d'autres, même lorsque les décisions prises sont pertinentes et que les échanges se déroulent dans un climat constructif.

Une fatigue qui provient parfois de la compensation

Dans beaucoup d'organisations, la fatigue est attribuée au nombre de réunions ou à la charge de travail. Ces facteurs jouent évidemment un rôle, mais ils ne suffisent pas toujours à expliquer ce que vivent les équipes.

Depuis plusieurs années, nous observons lors de nos accompagnements que certaines personnes perdent en fluidité lorsqu'elles sont amenées à fonctionner durablement d'une manière qui ne correspond pas à leur dynamique naturelle. Cette perte n'est pas uniquement ressentie subjectivement. Elle peut également être observée à travers différents tests kinesthésiques utilisés dans l'approche des préférences motrices et des dynamiques motrices.

Dans certaines situations, une personne animée par un besoin de confrontation constructive peut perdre en aisance lorsqu'elle évolue dans un contexte où la recherche de consensus domine durablement les échanges. À l'inverse, une personne portée par un besoin de conciliation peut voir sa coordination diminuer lorsqu'elle est plongée dans une dynamique de confrontation permanente. Ces variations peuvent être observées à travers des outils simples comme le dynamomètre ou par certains indicateurs physiologiques, notamment ceux liés à la variabilité de la fréquence cardiaque, qui renseignent sur la capacité du système nerveux à s'adapter aux contraintes de l'environnement.

Ces observations suggèrent que les difficultés rencontrées dans certaines réunions ne relèvent pas uniquement de différences d'opinion ou de méthode de travail. Elles semblent également liées à la manière dont le système nerveux et le système corporel sont mobilisés face à une situation donnée.

Le mouvement comme ressource collective

Si une partie de la fatigue provient des efforts d'adaptation que chacun réalise pour rester coordonné avec le groupe, une question se pose naturellement : comment réduire ce coût énergétique ?

Certaines organisations expérimentent déjà des approches différentes. Les réunions en marchant, les temps d'échange autour d'un tableau ou les ateliers où les participants alternent réflexion individuelle et travail collectif produisent souvent des effets intéressants. Le mouvement introduit une forme de souplesse dans les interactions. Il permet à chacun de mobiliser plus naturellement ses ressources et réduit parfois la tension créée par des modes de fonctionnement différents.

Cette approche rejoint également les recommandations de santé publique visant à limiter les effets de la sédentarité. L'Organisation mondiale de la santé rappelle l'importance de réduire les périodes prolongées passées en position assise et d'interrompre régulièrement ces périodes par du mouvement ou une activité physique légère. Certaines recommandations ergonomiques suggèrent même de se lever ou de bouger toutes les trente minutes afin de limiter les effets d'une immobilité prolongée sur la santé, la vigilance et la disponibilité cognitive.

Cette idée fait également écho à plusieurs travaux déjà évoqués dans notre blog. Les recherches sur la cognition incarnée, notamment celles de Barsalou, ont montré que notre réflexion ne dépend pas uniquement du cerveau, mais également de la manière dont le corps participe à l'action. D'autres études, comme celles de Marily Oppezzo et Daniel Schwartz sur la marche et la créativité, ou encore les travaux consacrés au système japonais de pointage-appel (Shisa Kanko), rappellent que le mouvement, l'attention et la coordination sont étroitement liés.

Le mouvement ne supprime pas les différences de fonctionnement. Mais il peut offrir davantage de possibilités pour les réguler. En mobilisant davantage le corps, les individus disposent souvent de plus de souplesse pour s'adapter aux dynamiques présentes dans le groupe et réduire les efforts de compensation.

Cette régulation peut être collective, à travers des formats de réunion plus dynamiques, mais elle peut également être individuelle. Les travaux menés dans le cadre du Pouvoir du Mouvement montrent que certaines personnes retrouvent plus facilement leur disponibilité lorsqu'elles mobilisent des clés corporelles spécifiques correspondant à leur mode de fonctionnement naturel. Quelques secondes de mouvement ciblé peuvent parfois suffire à restaurer une meilleure coordination, une attention plus stable ou une plus grande fluidité dans l'action.

Pour celles et ceux qui souhaitent expérimenter ces approches, plusieurs exercices sont disponibles en vidéo sur le site du Pouvoir du Mouvement : exercices en vidéo.

Au fond, la question n'est peut-être pas seulement de savoir comment mieux organiser les réunions. Elle consiste aussi à comprendre pourquoi une même situation collective ne mobilise pas les ressources de chacun de la même manière.