La performance d’une équipe commence avant l’action
Ce que révèle la manière dont nous entrons en action au travail : dans de nombreuses équipes, certaines situations reviennent régulièrement. Un collaborateur reconnu pour sa compétence semble pourtant s’épuiser dans certaines missions. Un autre paraît étonnamment fluide dans des contextes similaires. Ces écarts sont souvent attribués à la motivation, à la personnalité ou à l’organisation du travail. Pourtant, un facteur plus discret influence fortement la performance : la manière dont une personne entre en action face à une situation. Lorsque ce point de départ naturel est en friction avec la mission confiée, le coût énergétique devient rapidement visible.
Une fatigue qui ne vient pas toujours de la charge de travail
Dans beaucoup de cas, le problème n’est pas la quantité de travail.
Certaines missions demandent peu d’heures mais consomment énormément d’énergie.
D’autres mobilisent davantage de temps tout en laissant une impression de fluidité.
La différence tient souvent à la manière dont la tâche sollicite la personne.
On observe par exemple des situations très courantes :
une personne très efficace dans l’action et l’expérimentation se retrouve chargée d’un travail d’analyse très structuré ;
un profil particulièrement à l’aise pour cadrer et stabiliser un projet doit évoluer dans un environnement où tout change en permanence.
Dans chacune de ces situations, la mission peut être parfaitement réalisée. Mais elle demande un effort constant d’adaptation.
Cet effort reste souvent invisible. Il apparaît simplement sous forme de fatigue plus rapide, d’une impression de devoir forcer certaines tâches ou d’une perte progressive de clarté.
Avant l’action, il y a toujours un démarrage
Pour comprendre ces différences, il faut observer un moment très précis : le moment où l’on entre dans l’action.
Dans Le Pouvoir du Mouvement, nous décrivons ce moment comme étant guidé par des clés de démarrage.
Ces clés correspondent à des pulsions comportementales naturelles qui poussent une personne à se mettre en action. Elles apparaissent particulièrement dans des situations très courantes du travail moderne : lorsque l’on est assis face à un écran ou autour d’une table de réunion, confronté à un problème à résoudre ou à une décision à prendre.
Dans ces moments, le système cardio-vasculaire fonctionne à un rythme relativement bas. Le corps cherche un point d’appui pour enclencher l’action. Les clés de démarrage orientent alors la manière dont chacun va appréhender la situation.
Certaines personnes ressentent immédiatement l’impulsion d’agir, tester ou expérimenter.
D’autres éprouvent d’abord le besoin d’analyser, comprendre ou structurer avant de se mettre en mouvement.
Ces impulsions ne sont ni bonnes ni mauvaises. Elles constituent simplement la porte d’entrée naturelle dans l’action. Cette idée rejoint d’ailleurs certains travaux en neurosciences sur l’interoception, qui montrent que les signaux corporels participent à l’orientation de nos décisions.
Une étude menée par le neuroscientifique John Coates auprès de traders de la City de Londres a par exemple montré que ceux qui percevaient le mieux leurs propres battements cardiaques prenaient aussi les décisions les plus performantes et restaient plus longtemps actifs sur les marchés financiers. Ces résultats suggèrent que les signaux physiologiques internes participent à l’orientation de certaines décisions dans des environnements incertains (Kandasamy N. et al., Interoceptive Ability Predicts Survival on a London Trading Floor, Scientific Reports, Nature, 2016).
Tout le monde peut tout faire… mais pas dans le même ordre
Les clés de démarrage ne limitent pas les capacités d’une personne.
Tout le monde peut analyser, agir, organiser ou imaginer. Mais ces fonctions ne s’activent pas dans le même ordre pour chacun.
Certaines personnes ont besoin d’un temps de réflexion avant d’agir.
D’autres ont besoin d’un premier mouvement, d’un échange ou d’un test pour clarifier leur pensée.
Lorsque cet ordre naturel est respecté, la coordination est plus simple et l’énergie est mieux utilisée.
Lorsque l’on demande à quelqu’un de démarrer systématiquement à l’inverse de sa dynamique naturelle, l’effort devient plus coûteux. Ce décalage explique une grande partie des fatigues invisibles observées dans les organisations.
Quand les clés de démarrage s’opposent
Ces différences peuvent également produire des dialogues de sourds dans les équipes.
Imaginons une situation fréquente.
Une personne ressent le besoin de passer rapidement à l’action pour comprendre la situation.
Une autre préfère analyser, poser le cadre et clarifier les hypothèses avant de se lancer.
Les deux approches sont légitimes. Mais lorsque ces dynamiques se rencontrent sans être reconnues, chacun peut avoir l’impression que l’autre ralentit inutilement le processus.
La personne portée par l’action peut percevoir l’autre comme trop prudente ou trop lente.
La personne portée par la réflexion peut considérer l’autre comme impulsive ou insuffisamment préparée.
Dans ces moments-là, beaucoup d’énergie est dépensée à tenter d’accorder les points de vue avant même que l’action ne commence réellement.
Un levier discret de la performance collective
Lorsque ces dynamiques naturelles sont mieux prises en compte dans une équipe, un phénomène intéressant apparaît.
Il n’est pas nécessaire de transformer entièrement l’organisation du travail. De simples ajustements dans la manière de répartir certaines missions ou d’organiser les interactions peuvent déjà produire des effets visibles.
Certaines personnes retrouvent rapidement plus de fluidité dans leur travail.
Les échanges deviennent plus simples.
La charge cognitive globale diminue.
La performance collective n’augmente pas uniquement parce que chacun travaille davantage.
Elle s’améliore parce que l’énergie circule plus naturellement dans l’équipe.
Des clés corporelles pour libérer le démarrage
Ces dynamiques naturelles peuvent également être soutenues par des clés corporelles simples et discrètes.
Elles permettent d’activer plus facilement son propre mode de démarrage lorsqu’une situation demande de la clarté ou de l’engagement.
Dans des environnements de travail majoritairement sédentaires, où l’on reste longtemps assis face à un écran ou autour d’une table de réunion, ces gestes corporels peuvent aider à relancer la coordination et à mobiliser l’énergie nécessaire pour entrer dans l’action.
Plusieurs exemples de ces clés corporelles sont présentés dans les exercices accessibles ici.
Répartir autrement les rôles
Dans beaucoup d’organisations, la répartition des missions repose essentiellement sur les compétences et les fonctions.
Observer également les clés de démarrage et les dynamiques naturelles d’action permet d’ajouter une lecture complémentaire.
Cette lecture ne remplace pas les critères classiques du management. Elle permet simplement de mieux comprendre pourquoi certaines configurations fonctionnent immédiatement… et pourquoi d’autres génèrent des frictions invisibles.
Car au-delà des compétences et des processus, la performance d’une équipe dépend aussi d’un élément plus discret :
la manière dont les personnes qui la composent entrent en action.
Et lorsque les missions respectent ces dynamiques, le travail devient plus fluide — et la performance plus durable.