Pourquoi réguler l’état d’une équipe est l’un des rôles les plus difficiles du manager

Dans l’article précédent, nous avons vu que la performance d’une équipe dépend largement de sa capacité à se synchroniser.

Lorsque les rythmes d’attention, de parole et d’action convergent, la coopération devient plus fluide et les décisions émergent plus facilement. Les recherches sur l’intelligence collective montrent d’ailleurs que la qualité des interactions prédit souvent mieux la performance qu’un simple cumul de talents individuels.

Mais une question reste souvent implicite dans les organisations : qui régule réellement l’état collectif à partir duquel ces interactions se produisent ?

Les ondes négatives circulent vite… et marquent davantage une équipe

Dans un collectif humain, les états internes ne restent jamais strictement individuels.

Plusieurs travaux en psychologie des organisations ont montré que les émotions et les niveaux d’activation physiologique peuvent se transmettre rapidement entre les membres d’un groupe. Une étude devenue classique de Sigal Barsade (Wharton School) a notamment montré que l’état émotionnel d’une seule personne peut influencer le climat d’une équipe en quelques minutes.

Et cet effet est amplifié par un biais bien documenté en psychologie : les signaux négatifs ont généralement plus d’impact que les positifs. Les recherches sur le biais de négativité montrent qu’une interaction négative peut peser plusieurs fois plus dans la perception d’un groupe qu’une interaction positive.

Autrement dit, dans une équipe, un état de tension se diffuse souvent plus vite et plus fortement qu’un état de calme.

La dynamique des échanges dépend donc aussi de l’état physiologique partagé à partir duquel les interactions commencent.

Un système d’influences réciproques

Face à ce phénomène, il serait tentant de penser que l’état du leader détermine celui de l’équipe.

La réalité est plus complexe.

Dans un collectif, l’influence est bidirectionnelle.

Le leader peut stabiliser ou déséquilibrer la dynamique du groupe, mais le groupe influence aussi l’état du leader. Une équipe tendue, fragmentée ou défiante peut rapidement augmenter la charge physiologique de la personne qui la dirige.

La régulation d’une équipe fonctionne donc davantage comme un système dynamique que comme un simple effet d’autorité.

C’est ce qui rend ce rôle particulièrement difficile.

C’est pour cette raison que certaines réunions deviennent soudainement difficiles à piloter : l’énergie du groupe s’emballe parfois plus vite que la capacité du leader à la réguler.

Lire l’énergie d’un collectif

Un DJ expérimenté connaît très bien ce phénomène.

Chaque soir, il entre dans une salle différente.

Le public n’a pas le même niveau d’énergie, pas le même rythme, pas la même attention. Il pourrait jouer exactement la même playlist, mais cela fonctionnerait rarement.

Un bon DJ commence par observer. Comment les corps bougent-ils ? L’énergie est-elle déjà montée ou encore hésitante ? Puis il ajuste progressivement.

Un morceau trop intense trop tôt peut casser la dynamique. Un rythme trop lent peut faire retomber la salle.

Le DJ ne se contente pas de diffuser de la musique. Il régule l’énergie collective.

Dans une équipe, le manager joue souvent un rôle comparable.

Le leader n’est pas le seul régulateur

Dans beaucoup d’équipes, la régulation ne repose pas uniquement sur le manager.

Certaines personnes jouent naturellement un rôle stabilisateur : un collaborateur respecté, un facilitateur, parfois même un membre du groupe capable de calmer une tension ou de relancer l’énergie collective.

Dans ces moments, le leader peut s’appuyer sur ces agents régulateurs.

La régulation d’un collectif devient alors une propriété distribuée du groupe, plutôt qu’une responsabilité portée par une seule personne.

Un angle mort des formations managériales

Le paradoxe est que très peu de formations au leadership abordent réellement cette dimension.

On apprend aux managers à piloter un projet, structurer une réunion ou définir des objectifs. Mais rarement à observer leur propre état interne, à reconnaître les signaux de tension dans leur corps ou à retrouver rapidement un état de régulation.

Or la régulation collective commence souvent par là. Les secouristes et les pompiers doivent d’abord sécuriser leur propre situation avant d’intervenir.

Un leader capable de s’auto-réguler peut ensuite contribuer à co-réguler son équipe. Sans cette capacité, la tension individuelle risque simplement de se diffuser dans le collectif.

C’est précisément pour répondre à cet enjeu que nous proposons, à travers les approches décrites dans le livre Le Pouvoir du Mouvement, des formations destinées à accompagner les managers dans le développement de ces compétences : reconnaître leurs états internes, apprendre à s’auto-réguler et soutenir la co-régulation des collectifs dans lesquels ils évoluent.

Un rôle aussi essentiel que difficile

Réguler l’état d’une équipe demande donc plusieurs compétences rarement explicitées :

• observer les dynamiques invisibles du groupe

• reconnaître ses propres signaux internes

• stabiliser la dynamique collective lorsque celle-ci s’emballe

• et parfois s’appuyer sur d’autres personnes pour rétablir l’équilibre.

C’est un travail discret, souvent invisible.

Mais dans de nombreuses situations, il détermine la qualité de tout ce qui suit : la circulation de la parole, la clarté des décisions et la capacité du collectif à coopérer.